Les tensions reviennent dans votre équipe : et si le problème était ailleurs ?
Vous avez organisé plusieurs réunions. Les personnes concernées ont pu s’exprimer. Vous avez rappelé l’importance de la communication, peut-être même proposé une formation ou modifié certaines façons de travailler.
Pendant quelque temps, la situation semble s’apaiser. Puis les mêmes tensions reviennent. Les reproches changent légèrement de forme, mais le scénario reste étonnamment similaire : les mêmes services s’agacent, les mêmes décisions coincent, les mêmes personnes finissent par se retrouver en difficulté.
À ce moment-là, une question mérite d’être posée : Et si le problème ne se situait pas uniquement dans la relation entre les personnes ?
Dans une équipe, un conflit récurrent peut être le symptôme d’un fonctionnement plus large. Travailler la communication reste utile, mais ce n’est pas toujours suffisant.
Quand une tension dans l’équipe devient récurrente
Imaginons deux services qui doivent régulièrement collaborer.
Le premier reproche au second de transmettre les informations trop tard. Le second estime que les demandes arrivent toujours dans l’urgence.
Une réunion est organisée. Chacun explique son point de vue. Des engagements sont pris : mieux anticiper, mieux communiquer, se prévenir plus tôt. Pendant quelques semaines, cela fonctionne. Puis les mêmes difficultés réapparaissent.
On pourrait conclure : « Ils ne savent pas communiquer. » Mais en regardant de plus près, on découvre parfois autre chose.
Par exemple :
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les deux services ont des priorités différentes ;
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les responsabilités de chacun ne sont pas suffisamment claires ;
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certaines décisions nécessitent plusieurs validations ;
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personne ne sait réellement qui peut arbitrer en cas de désaccord ;
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la charge de travail pousse les équipes à traiter les urgences avant tout le reste.
Dans ce cas, demander aux personnes de « mieux communiquer » revient presque à leur demander de compenser un problème d’organisation. Et cela finit généralement par coûter beaucoup d’énergie.
Une tension au travail peut révéler autre chose qu’un conflit de personnes
Lorsqu’une tension persiste dans une équipe, il est utile de ne pas chercher trop rapidement un responsable. Une difficulté relationnelle peut évidemment exister. Mais elle peut également révéler un déséquilibre ailleurs dans le fonctionnement de l’organisation.
Des rôles ou responsabilités insuffisamment clairs
Qui décide ? Qui fait quoi ? Qui intervient lorsqu’un problème apparaît ? Qui est responsable du résultat final ?
Lorsque ces réponses ne sont pas suffisamment claires, chacun finit par interpréter son rôle à sa manière. Les chevauchements apparaissent. Les attentes implicites augmentent. Et les tensions relationnelles deviennent presque inévitables.
Des priorités incompatibles
Deux équipes peuvent parfaitement vouloir bien faire leur travail… tout en poursuivant des objectifs qui se contredisent. L’une doit répondre rapidement au client. L’autre doit sécuriser chaque étape avant de donner son accord. L’une est évaluée sur la vitesse. L’autre sur la maîtrise du risque. Le problème n’est donc pas nécessairement que ces équipes refusent de coopérer.
Le système leur demande peut-être simultanément deux choses difficilement conciliables.
Une charge de travail devenue trop importante
Quand une équipe fonctionne durablement en surcharge, les comportements changent. On répond plus vite. On écoute moins. On priorise dans l’urgence. On oublie certaines informations. On devient moins disponible pour aider les autres. Cela peut être interprété comme de la mauvaise volonté ou un manque de coopération, alors qu’il s’agit parfois d’abord d’un problème de charge, de moyens ou de priorités.
Des décisions qui restent sans arbitrage
Certaines tensions se maintiennent simplement parce qu’une décision n’est jamais réellement prise. Chacun continue donc à agir selon sa propre compréhension de la situation. Les mêmes désaccords réapparaissent. On organise une nouvelle réunion. Puis une autre. Mais tant que l’arbitrage nécessaire n’est pas posé, le collectif reste coincé dans la même boucle.
Conflit récurrent dans une équipe : quelles questions se poser ?
Avant d’organiser une nouvelle réunion de régulation ou une nouvelle formation, il peut être utile de prendre un peu de hauteur. Quelques questions permettent déjà de déplacer le regard.
Quand la tension apparaît-elle ?
- Est-elle permanente ou apparaît-elle dans certains moments précis ?
- Lors des périodes de forte activité ?
- Lorsqu’une décision doit être prise ?
- Lorsqu’un dossier passe d’un service à l’autre ?
- À chaque changement ?
Repérer le moment où la tension apparaît aide souvent à comprendre ce qui la déclenche.
Qui est concerné ?
- La difficulté concerne-t-elle réellement deux personnes ?
- Ou retrouve-t-on le même problème avec plusieurs personnes occupant les mêmes fonctions ?
- Si le conflit revient lorsque les personnes changent mais que les rôles restent identiques, c’est une information particulièrement intéressante.
- Le problème est peut-être moins individuel qu’organisationnel.
Qu’attend-on réellement de chacun ?
Certaines tensions viennent d’attentes parfaitement légitimes… mais jamais formulées clairement.
- « Ils devraient anticiper. »
- « Ils devraient comprendre que c’est urgent. »
- « Ils devraient nous consulter avant de décider. »
Chaque fois qu’apparaît un « ils devraient », cela vaut la peine de vérifier si cette attente a réellement été explicitée et partagée.
Qu’est-ce qui, dans notre fonctionnement, rend la coopération difficile ?
C’est probablement l’une des questions les plus utiles. Au lieu de demander uniquement : « Pourquoi ces personnes ne parviennent-elles pas à s’entendre ? »
Essayons également : « Qu’est-ce qui, dans notre organisation actuelle, rend difficile le fait de travailler ensemble ? »
La réponse peut se situer dans les rôles, les processus, les priorités, les règles, les habitudes, les décisions ou encore la répartition des ressources.
Agir au bon endroit plutôt que multiplier les solutions
Lorsqu’une organisation rencontre des tensions dans une équipe, la tentation est grande de chercher rapidement une solution.
- Faire une réunion.
- Former les collaborateurs.
- Changer l’organisation.
- Coacher un manager.
- Revoir une procédure.
Toutes ces actions peuvent être pertinentes. Mais pas nécessairement toutes, ni au même moment. L’enjeu est donc d’abord de comprendre où se situe réellement le problème. Si la difficulté vient principalement de la communication, travailler la qualité du dialogue sera utile.
- Si elle vient d’un manque de clarté dans les responsabilités, il faudra travailler les rôles.
- Si elle résulte de priorités contradictoires, un arbitrage managérial sera probablement nécessaire.
- Si la surcharge entretient les tensions, demander davantage d’efforts relationnels aux équipes ne réglera pas durablement la situation.
Et très souvent, plusieurs dimensions sont imbriquées. C’est là qu’une lecture plus systémique devient intéressante.
Travailler la communication… sans lui demander de tout résoudre
La communication reste évidemment essentielle. Pouvoir exprimer un désaccord, poser une limite, formuler une attente ou entendre le point de vue de l’autre contribue directement à la qualité de la coopération. Mais elle ne peut pas tout compenser. On ne résout pas durablement un conflit de responsabilités en demandant simplement aux personnes de mieux se parler. On ne règle pas une surcharge structurelle avec davantage de bienveillance. On ne résout pas des objectifs contradictoires avec une nouvelle technique de communication.
Le dialogue aide à faire apparaître le problème.
Il ne remplace pas toujours l’action nécessaire sur l’organisation.
Et si la tension devenait une information ?
Lorsqu’une tension apparaît dans une équipe, notre premier réflexe est souvent de vouloir la faire disparaître. Pourtant, elle peut aussi être un signal. Elle nous indique parfois qu’un équilibre ne fonctionne plus.
- Un rôle a évolué sans être redéfini.
- Une équipe a grandi.
- Un changement a modifié les habitudes.
- La charge s’est déplacée.
- Les règles de coopération ne correspondent plus à la réalité.
- Une décision doit être prise.
Dans cette perspective, la question change. Il ne s’agit plus seulement de demander : « Comment faire disparaître cette tension ? » mais aussi : « Qu’est-ce que cette tension nous apprend sur notre manière de fonctionner ? »
Et c’est souvent à partir de là que de nouveaux leviers d’action apparaissent.
Comprendre ce qui bloque avant de décider où agir
Chez Clesaul, nous partons du principe qu’une tension n’est pas nécessairement un problème de personnes. Elle peut se situer à plusieurs niveaux du fonctionnement de l’organisation : les rôles, les relations, l’organisation, la culture, l’environnement ou encore l’énergie disponible.
Le Scan 6D permet de prendre du recul sur une situation qui se répète, d’identifier les dimensions qui entretiennent les tensions et de mieux cibler les actions à mettre en place.
Parce que parfois, le meilleur moyen d’améliorer la coopération n’est pas d’ajouter une nouvelle solution. C’est d’abord de comprendre où agir.
Vous observez des tensions récurrentes dans une équipe ou entre plusieurs services ?
